چگونه روش مديريت خود را اثربخش كنيم؟

   (( در دنيا هيچ چيز اسف بارتر از آن نيست كه شخصي مردد باشد و نتواند بين دو نظر يكي را برگزيند)) 
  

   مدير مردد كسي است كه اثربخشي كمتري دارد. شخص مردد نمونه بارزي از فردي است كه نسبت به وضعيت ، حساسيت كمتري دارد.
   مدير مردد و سازشكار ، مطيع و بي‏اراده است ، از تصميم‏گيري طفره مي‏رود وتصميماتي اتخاذ مي‏كند كه كمتر مورد قبول واقع مي‏شوند. اغلب مبهم عمل مي‏كند... 
   
    شاخص‏هاي مدير مردد و سازشكار :
   مدير مردد كسي است كه از رفتار وظيفه‏گرايي قوي و نيز رفتار رابطه‏گرايي قوي در موقعيتي استفاده كند كه به يكي از آنها نياز باشد و يا به هيچكدام نياز نباشد و او كسي است كه اثربخشي كمتري دارد. شخص مردد نمونه بارزي از فردي است كه نسبت به وضعيت ، حساسيت كمتري دارد.
 - بيش از حد از مشاركت استفاده مي‏كند.
 - مطيع و بي‏اراده است.
 - از تصميم‏گيري طفره مي‏رود.
 - تصميماتي اتخاذ مي‏كند كه كمتر مورد قبول واقع مي‏شوند.
 - آرمانگراست و مبهم عمل مي‏كند.
 - گاهي اوقات نظرات جديدي ارائه مي‏دهد اما هميشه ، بسياري از آنها را كنار مي‏گذارد.
وقتي فردي از سبك تلفيقي به طور غير اثربخش استفاده كند مدير مردد ناميده مي‏شود.يكي از مسائل اصلي در مورد مديران مردد اين است كه مرتباً نظر خود را تغيير مي‏دهند و هميشه با آخرين نفري كه حرف مي‏زنند موافقت مي‏كنند.
   عدم اطمينان در طينت و جوهره افراد مردد است. مدير مردد نمي داند كه رفتار وظيفه‏گرايي قوي را مورد استفاده قرار دهد يا رفتار وظيفه‏گرايي ضعيف را. از رابطه‏گرايي قوي استفاده كند يا از رابطه‏گرايي ضعيف. افراد مردد هميشه از جهات مختلف سردرگم هستند. مدير مردد نمي‏تواند وضعيت را به خوبي درك كند و در مورد واقعيت بي‏اطلاع است.
   نظرات مدير مردد نشان دهنده فقدان دانش و عدم درك وضعيت از سوي اواست. نظرات او ممكن است وضعيت فعلي را به خوبي مشخص كند اما درك اساسي او را از مشكل واقعي منعكس نمي‏كند.
   خلاصه اينكه ، او همه چيز را مي‏پذيرد و اين مسئله در فطرت اوست و از آنجايي كه نمي‏تواند وضعيت را به خوبي درك كند ، بسيار محتاطانه عمل مي‏كند و هميشه مي‏خواهد كه حتي‏الامكان به سرعت مسأله فيصله يابد.
از ميان چهار سبك غير اثربخشي مي‏توان گفت كه سبك مدير مردد به طور بالقوه اثربخش‏ترين در آنها ست. دست كم او سعي خود را مي‏كند . مدير مردد جوانب چندي را مي‏آزمايد زيرا نه خيلي قاطع است ، نه خيلي ملايم و نه خيلي مسئوليت‏گريز. او نقطه حساسيت وضعيت را درك نمي‏كند. مدير مردد نمي‏داند كه به قول معروف كدام تكمه را فشار دهد ، بنابراين تمامي تكمه‏هاي موجود را آزمايش مي‏كند.
   مديران مردد برخي اوقات- يعني وقتي اوضاع مناسب نيست- از فنون مشاركتي استفاده مي‏كنند. مثلاً زماني كه تصميمي گرفته شده ، هنگامي كه تصميم عادي و روشني بايد اخذ شود ، يا وقتي زيردستان حال و حوصله مشاركت را ندارند ، تصميم‏گيري تحت اين شرايط ، مطمئناً از تصميمي كه مدير گرفته است ضعيف‏تر خواهد بود. بنابراين اين گونه تصميمات بسيار ترديدآميزترند و هيچ مشكلي را حل نمي‏كنند.
   مدير مردد معمولاً در دام انتظارات ،‌روش‏ها و اقدامات موجود گرفتار مي‏شود. دليل اصلي اين گرفتاري آن است كه وي به علت نداشتن هيچگونه جهت‏گيري مشخص دروني ، بايد در پي يافتن جهت‏گيري ديگري باشد. بنابراين مدير مردد با نظر آخرين فردي كه در دفترش بوده موافقت مي‏كند تا نسبت به انتظارات زيردستان (اگرچه ممكن است به اثربخشي پائين منجر شود) عكس‏العمل نشان دهد، تا قوانين را رعايت كرده باشد و همه چيز به طور يكنواخت و دائم جريان داشته و ادامه يابد. بنابراين وي به تفكر واقعي نيازي ندارد.
   مديران مردد از طريق مشاركت ، از درگيري اجتناب مي‏كنند. حال اگر در اين ميان زيردستان قوي و مقتدر باشند ، اين رويكرد به نزاع دروني ميان دو گروه از زيردستان منتهي خواهد شد. مديران مردد تأثير ويرانگرانه‏اي بر زيردستان دارند كه كار براساس طرح مشخص را ترجيح مي‏دهند. نگرش ترديدآميز ايشان به هدف‏گذاري ضعيف زيردستان منجر مي‏شود. زيرا آنها هيچ راهي براي پيش‏بيني جريان‏هاي آينده ندارند.
   تصميم‏گيري خوب اغلب به توليد چند سري راه‏حل‏هاي كاملاً متفاوت منجر مي‏شود. هر سري از اين راه‏حل‏ها به تنهايي مي‏تواند به موفقيت منتهي شود در حالي‏كه تركيب دو يا چند سري از آنها مي‏تواند منجر به شكست شود.
   آنها كه نمي‏خواهند تصميم‏گيري كنند تلاش مي‏كنند تا بلافاصله چندين راه حل را بيازمايند لذا اثربخشي كمتري خواهند داشت. به عنوان مثال ، برخي اوقات مديران با دو روش مختلف براي حل مشكلي خاص مواجه مي‏شوند كه شامل افراد و سازمان است. يعني يكي به نفع سازمان (يعني جنبه كاري مسئله) و ديگري به نفع افراد (يعني جنبه رابطه‏اي مسئله) است. اگر هريك به تنهايي مورد استفاده قرار گيرد ، مي‏تواند موثر واقع شود و به سبك «استبداد خيرانديشانه» يا سبك «توسعه و سازندگي» منجر شود. اما آنها به جاي انتخاب يكي از اين دو راه حل به استفاده از هر دو راه حل اقدام مي‏كنند.
   سبك مدير مردد ظاهراً استفاده از نوعي روش مديريت است كه در آن برخي اوقات ،‌نظارت وجود دارد و برخي اوقات همه امور به حال خود رها مي‏شود.

   نحوه تغيير رفتار خود :
  عبارات زير نمايانگر رفتار مديران مردد است. بنابراين وضع خود را با هريك از اين عبارت ها مقايسه كرده و در صورت لزوم نسبت به تغيير و اصلاح رفتار خود اقدام كنيد.

  1- مافوق :
مي‏خواهم روابط را با رئيس بهبود دهم اما هميشه اقدام لازم را انجام نمي‏دهم.
 2- همكاران :
مي‏خواهم با مديران ساير واحدها همكاري كنم اما اين همكاري به ندرت آن طور كه مي‏خواهم واقع مي‏شود.
 3- زيردستان :
در زمان مواجه شدن با زيردستان تلاش مي‏كنم كه وظيفه رابطه‏گرايي را تركيب كنم اما يكي از آن دو خراب مي‏شود.
 4- مشتري‏ها :
هميشه مي‏گويم رابطه دوستانه‏اي با مشتريان وجود داشته باشد اما اغلب حداكثر تلاش خود را نمي‏كنم.
 5- عامه مردم :
هميشه مي‏گويم برقراري رابطه دوستانه با عامه مردم براي سازمان مفيد است اما براي حفظ آن تلاش نمي‏كنم.
 6- برنامه‏ريزي:
در زمينه برنامه‏ريزي كوشش مي‏كنم اما اين برنامه هميشه عملي نمي‏شود.
 7- نظارت :
هميشه مي‏گويم كه به سودمندي فنون نظارتي براي شركت معتقدم اما در اين رابطه نظارتي انجام نمي‏دهم.
 8- ارزشيابي :
درباره اهميت ارزشيابي و بررسي صحبت مي‏كنم . اما آن طور كه شايسته است شخصاً درگير نمي‏‏شوم.
 9- بهره‏وري :
به بهره‏وري بالاتر و بيشتر علاقمندم اما اين علاقه مشهود نيست و بنابراين بهره‏وري صدمه مي‏بيند.
 10- خطا و اشتباه :
اين حقيقت را مي‏پذيرم كه بايد از اشتباهات خود درس گرفت اما فقط گاه‏گاهي از اين گزارش‏ها استفاده مي‏كنم.
 11- كار گروهي :
ايده و فكر كار گروهي را مي‏پسندم اما اغلب قادر به يافتن راهي براي عملي كردن آن نمي‏باشم.
 12- جلسات :
به نظر مي‏رسد كه در برخي جلسات به وظيفه‏گرايي و در برخي به رابطه‏گرايي علاقمندم.