عكسهاي ييلاقات زيباي تركيه

                                                      عكسهايي از ييلاقات زيباي تركيه

چگونه استراتژی را در عمل پیاده کنیم؟

   چنانچه با انجام مرحله مقدماتي زمينه لازم فراهم شده باشد. حركت استراتژيك سازمان را در راستاي چشم انداز موردنظر به پيش خواهد برد. اين حركت از طريق برنامه ريزيها، تصميمات و اقدامات سطوح مختلف سازمان محقق خواهد شد. براي اين امر به كارگيري يك الگوي راهنما امري ضروري است. الگويي كه قادر باشد تا منابع و فرآيندهاي سازمان را بر محور استراتژي متمركز ساخته و فعاليتهاي سطوح مختلف را در اين راستا همسو و هم افزا كند.

   مطالعاتي كه با هدف ارائه چنين الگويي انجام گرفته متعدد و نتايج آن متفاوت است. دليل اين امر ماهيت پيچيده و ساختارناپذيري استراتژي (به ويژه پياده سازي آن) است. از جمله الگوهايي كه براي اين امر توصيه شده است، مي توان روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD)، كاليدوسكوپ (KALEIDSCOPE)، الگوي يكپارچه كفايت قابليتها(CMMI) ، مديريت كارآمدي سازمان(CPM) و يا حتي الگوي اروپايي مديريت كيفيت (EFQM) اشاره كرد. هرچند هريك از اين الگوها نقاط قوت و ضعفي نسبت به الگوهاي ديگر دارند ولي در مجموع، الگوي ارزيابي متوازن به لحاظ سابقه اجــراي موفقيت آميز در سازمانهاي مختلف و نگرش سيستماتيك آن به موضوع، يك الگوي مناسب براي اين مرحله از كار به شمار مي آيد.

   روش ارزيابي متوازن، در اواخر دهه 1990 توسط رابرت كاپلان (R.S. KAPLAN) و ديويد نورتون(D.P. NORTON) ارائه شد. منظور اوليه از اين الگو، سنجش كارايي سازمان با شاخصهاي بامعناتر و عميق تري از شاخصهاي صرفاً »مالي« بود. اين الگو در عمل نشان داد كـــه مي تواند ماوراي سنجش كيفيت عملكرد سازمان به عنوان الگويي براي پياده سازي استراتژي به كارگيري شود. كاپلان در كتاب دوم خود نمونه هاي متعددي از به كارگيري الگوي ارزيابي متوازن در شركتهاي مختلف را ارائه كرد و نشان داد كه چگونه اين الگــــو مي تواند براي پشتيباني از تحول سازماني و پياده سازي استراتژي استفاده شود(6).

   روش ارزيابي متوازن براي حركت استراتژي محور سازمـان 5 اصل پيشنهـاد مـــي كند:
 1 - استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد؛
 2 - سازمان را در جهت استراتژي همسو سازيد؛
 3 - استراتژي را كار هركس در هر روز سازيد؛
 4 - استراتژي را به يك فرآيند مستمر تبديل كنيد؛
 5 - سازمان را از طريق رهبري به حركت درآوريد.
   علاوه براين، روش ارزيابي متوازن ابزاري براي تبديل استراتژي كسب و كار به استراتــژي هاي وظيفه اي(FUNCTIONAL) و عملياتي(OPERATIONAL) نيز ارائه مي دهد. اين ابزار استراتژي را به اجزاي كوچكتر قابل اجرا تقسيم كرده و براي هريك برنامه و اهداف قابل سنجش ايجاد مي كند. بدين ترتيب، استراتژي به برنامه هايي بااهداف مرتبط با يادگيري و رشد سازمان، اهداف مرتبط با فرايندها، اهداف مرتبط با مشتري و در نهايت اهداف مرتبط بـــــا شاخصهاي مالي تبديل مي شود. اين چهاربخش از نظر فلسفه كار يك رابطه بامعنا مابين اهداف دروني سازمان (رشد و يادگيري و فرايندها)، اهداف بيروني (مشتري) و سرانجام هدف غايي سازمان (شاخصهاي مالي) برقرار مي سازد و اين امر يكي از نقاط برجسته الگوي كـاپلان به شمار مي آيد. اين فلسفه اشاره مي كند كه براي دستيابي به شاخصهاي برتر مالي مي بايستي براي مشتري Mارزش بيشتري نسبت به رقيب آفريد و اين امر در گرو دستيابي به فرايندهاي توانمندتر كسب و كار در سازمان است. اين فرايندها با برنامه هاي يادگيري و رشد سازماني پشتيباني مي شوند.

   اين مفهوم، پيوند الگوي ارزيابي متوازن با استراتژي را نيز آشكار مي سازد: الگوي ارزيابي متوازن همانند استراتژي با تلفيق عوامل داخلي (فرايندها، رشد و يادگيري) با عوامل خارجي (مشتري) نسبت به رقيب برتري جسته و مزيتهاي رقابتي، سهم بازار و سود (شاخصهاي مالي) مي آفريند. از اين منظر، روش ارزيابي متوازن را مي توان نوع خاصي از چارچوبهاي تحليلي براي تلفيق داده هاي داخلي و خارجي دانست كه برجستگي آن نسبت به ساير چارچوب ها (SWOT،BCG و...) قابليت تبديل مستقيم آن به برنامه هاي اجرايي است. براي اين منظور چهار سطح تجزيه مفهومي توصيه مي شود: اهداف استراتژيك، معيار سنجش، اهداف كمي و اقدامات لازم (8).

   در عمل براي تبديل استراتژي به برنامـــــه هاي اجرايي بايد ملزومات دستيابي به اهداف استراتژيك در ابعاد چهارگانه مشخص شود. ابتدا بايد پرسيد براي دستيابي به اهداف استراتژيك چه توانمنديهايي در سازمان بايد تغيير و يا بهبود پيدا كند؟ براي هريك از اين توانمنديها بايد مشخصاً هدفگذاري، معيارهاي سنجش مشخص و اهداف كمي و ابتكارات لازم براي دستيابي به اهداف كمي تعيين گردد. اين فرايند مولد چندين برنامه به همراه اهداف كمي مرتبط است كه برخي از آنها استراتژي هاي وظيفه اي و برخي استراتژي هاي عملياتي سازمان را تشكيل مي دهند.

   مشابه اين اقدام براي محور فرايندها، مشتري و شاخصهاي مالي نيز انجام خواهد گرفت و جداول چهارگانه اي حاوي اهداف استراتژيك، معيارهاي سنجش، اهداف كمي و ابتكارات لازم براي هر محور مشخص خواهد شد. محور اصلي همه اين برنامه ها، استراتژي و چشم انداز است و به بيان ديگر هريك از اين برنامه ها جزيي از برنامه كلي در راستاي تحقق اهداف استراتژيك را تشكيل مي دهند.

   اين برنامه ها مبناي بودجه بندي ساليانه را تشكيل مي دهد. تخصيص منابع مالي و انساني نيز بر همين اساس انجام مي گيرد و بدين ترتيب تمركز منابع و فرايندها بر استــــراتژي محقق مي شود.
ممكن است لازم باشد اين برنامه ريزي براي سطوح پايين تر تشكيلاتي نيز انجام پذيرد بدين ترتيب چشم انداز و اهداف استراتژيك تا پايين تريــن سطوح تشكيلاتي به اهداف و برنامه هاي مرتبط و هماهنگ شكسته مي شود.

   اين تكنيك علاوه بر ايجاد سلسله مراتبي از برنامه ها و اهداف، چنانچه از طريق نمايندگان واحدهاي تشكيلاتي مرتبط به اجرا درآيد، يك مكانيسم موثر و طبيعي براي برقراري ارتباطات استراتژي - محور در تمامي سطح سازمان ايجاد مي كند. بدين ترتيب، مضامين استراتژيك در تمامي سازمان جاري و هرواحد تشكيلاتي، متناسب با سطح و وظيفه خود در بخشي از اين مضامين درگير مي شود. بدين ترتيب سازمان به صورت يكپارچه و همسو در راستـاي جهت گيري استراتژي به حركت در مي آيد.

  اين روش اهداف استراتژي را در چهار محور اساسي (يادگيري و رشد، فرآيندها، مشتري و مالي) به مجموعه اي از اهداف تجزيه كرده و براي تحقق هر هدف (استراتژيك) معيار سنجش، هدف كمي و ابتكارات لازم را مشخص مي سازد. بايد توجه داشت كه اين يافته ها حاصل تجزيه و تحليل و خلاقيت ذهني مديران (استراتژيست) است و روش مذكور صرفـاً در ساختاردهـي ذهني و برنـــامه ريزي مجموعه اقدامات لازم كمك كننده است. اين رويكرد نه تنها استراتژي را در كانون فعاليتها، اقدامات، برنامه ها و اهداف سازمان قرار مي دهد، بلكه در صورت استفاده از فضاي ايجادشده مي تواند ارتباطات موثري را حول مضامين استراتژيك در سراسر سازمان (از راس تا كف) برقرار سازد.

  8 - گام هفتم - تحكيم : انجام يك حركت استراتژيك كار دشواري است ولي دشوارتر از آن، حفظ روند حركت و استقرار ارزشهاي آن در طول زمان است. در بسياري از موارد، سازمانها در مرحله دستاوردهاي اوليه شادمان از پيروزيهاي حاصل، باغفلت از اين مرحله، ناخودآگاه حركت استراتژي را در مسير بازگشت و شكست قرار مي دهند. در نقطه مقابل در برخي از موارد ديگر گامهاي بسيار بلند و دستاوردهاي دور، همه را از دستيابي به نتايج كار نااميد، خسته و بي انگيزه مي كند. پياده سازي استراتژي بايد به نحوي تنظيم شود كه نتايج كوتاه مدت و نتايج بلندمدت به طور توام مورد پيگيري قرار گيرد. اهداف كوتاه مدت، صحت چشم انداز و جهت گيري انجام شده را نشان مي دهد و جمع بيشتري را با استراتژي همراه و همدل مي سازد و اهداف بلندمدت، زمينه ساز تدوام حركت خواهد بود.

   دستاوردهاي اوليه بسيار مهم هستند. اين دستاوردها بايد بامعنا باشند و به نوعي براي همه ذينفعان مطلوبيت داشته باشد. تبليغات و نمايش دستاوردهاي اوليه براي ايجاد انگيزه ادامه راه بسيار مهم است و نبايد مورد غفلت قرار گيرد. از سوي ديگر، تلاش براي تقويت نتايج در طول زمان به عنوان شاخص تداوم روند نيز بسيار مهم است. بايد ذينفعان استراتژي همواره در فضايي از كاميابي پيروزيهاي گذشته و كشش دستاوردهاي آينده قرار گيرند. از اين فضا بايد براي اشاعه فهم و افزايش جاذبه چشم انداز در سطح ذينفعان استفاده كرد. اين امر كمك مي كند تا استراتژي كماكان در محور برنامه ها و اقدامات سازمان قرار گيرد.

   زمان لازم براي استقرار يك استراتژي در سازمان به ابعاد سازمان، عمق حركت استراتژيك و شرايط داخلي و محيطي سازمان بستگي دارد ولي به هر صورت، نبايد آن را يك كار كوتـاه مدت به حساب آورد، گاهي اين امر 5 تا 10 سال طول مي كشد و حفظ فضـاي پيــش ران در تمامي طول اين مدت ضروري است.
   در طول اين دوران، يقيناً اصلاحاتي در مسير و رويكردها ضروري خواهد بود، چنانچه چشم انداز استراتژيك در سازمان عمق يافته باشد، اين اصلاحات با حداقل چالش، بدون اينكه خطر به زير سوال رفتن اصل حركت را ايجاد كند قابل اعمال خواهد بود. در طول اين مدت، بايد سازمان در ابعاد مختلف با جهــــت‌‌ گيري استراتژيك تطابق بيشتري پيدا كند: ساختــــار سازمان، نوع آموزشها، مكانيسم هاي انگيزشي و جو سازماني همه بايد تسهيل كننده و پشتيبابي كننده حركت باشند. در عين حال در اين دوران همواره بايد مراقب شكل گيري مجدد مقاومتها بود. اين امر دلايل مختلفي دارد. در بدترين شرايط، ممكن است برخي از پيشتازان حركت نيز آشكار و پنهان در صف مخالفان قرار گيرند. شكل گيري اين مقاومتها بايد بادقت مراقبت شود و در صورت ملاحظه بدون سهل انگاري و غفلت با كليه روشها، از توجيه تا جايگزيني و كنارگذاري افراد، مورد چاره جويي قرار گيرد. ترديد در اين امر ممكن است به قيمت توقف حركت استراتژيك يا حتي بدتر، بازگشت به نقطه اوليه و تحكيم ارزشهاي گذشته گردد. تغيير بدون دليل افراد پيشتاز در ايجاد حركت استراتژيك نيز يك اقدام ترديدساز و سست كننده است (همواره به برآيند الگوي تحليل عرصه نيروها - گام چهارم توجه كنيد). اين كارها الگو يا فرمول بندي معيني ندارد ولي هوشياري راهبران استراتژيك و پيوستگي عزم آنان همواره حساسيت لازم براي درك تله هاي پيش رو و اجتناب از آنها را ايجاد خواهد كرد. پايان اين ممارست كجاست؟ كجا خطر بازگشت به عقب كاهش مي يابد؟ پاسخ اين سوال تغيير فرهنگ سازمان است. رسوخ ارزشهاي استراتژيك در فرهنگ كار سازمان، جهت گيري انتخاب شده را تثبيت مي كند و پيمايش اين مسير را طبيعي تر مي سازد. جايي كه هنجارهاي رايج سازمان با مولفه هاي اصلي جهت گيري استراتژيك همسو شوند. يكي از دلايل طولاني بودن زمان استقرار يك حركت استراتژيك، زمان لازم براي تاثيرگذاري و همسوسازي هنجارهاي رفتاري سازمان با چشم انداز و ارزشهاي نهفته در استراتژي است. كاري دشوار كه پاداشي شايسته به همراه دارد.

   نتيجه گيري
   بسياري از ما شاهد استراتژي هايي بوده ايم كه هيچ گاه پياده نشده اند و يا در كشاكش رويارويي با ناهمواريهاي داخلي و محيطي از پيشروي باز مانـده اند. اين شرايـط براي هيـــچ كس مطلوب نيست ولي به هرصورت اتفاق افتاده و هنوز هم مي افتد، بدون آنكه مديران بر روي آن كنترلي داشته باشند، چرا؟ زيرا هدايت حركتهاي استراتژيك بيش از آنكه كار مديران باشد كار راهبران است. راهبران با خلق چشم انداز ارزشمند و بسيج سازمان در راستاي آن، مي توانند سازمانها را متحول كنند. ولي معمولاً ما در سازمانها بيشتر مدير داريم تا راهبر و در مراكز آكادميك و آموزشي خود نيز بيشتر به توسعه قابليتهاي مديريتي مي پردازيم تا شكوفايي استعدادهاي راهبري. در دنياي استراتژي علاوه بر اين فقدان الگوهاي واسط بين سازوكارهاي راهبري (لايه استراتژيك) و مديريتي (لايه اجرايي) وخامت كار مي افزايد. در اين مقاله دو رويكرد مهم مديريتي با هم تلفيق شده و به همراه اندكي تجربه، الگويي براي برقراري شرايط و كمك به پياده سازي استراتژي خلق شد. الگوي پياده سازي استراتژي در واقع دو رگه سازي بين مفاهيم و اصول »راهبري سازمان« باابزار و متدولوژي ارزيابي متوازن به شمار مي آيد. الگويي كه در مراحل متفاوت، كانون توجه استراتژيست را بر مهمترين موضوعهاي مقاطع تكويني استراتژي متمركز مي سازد و بدين ترتيب مديران و راهبران سازمان را براي چرخش سازمان و به حركت درآوردن آن در راستاي چشم انداز ياري مي دهد.

   آيا پيروي از اين الگو ضمانتي براي موفقيت دارد؟ به هيچوجه، هرچند رعايت نكردن آن مي تواند ضمانتي براي شكست باشد. در اينجا نيز همه چيز به انسان و توانمندي او در راهبري، و آمادگي سازمان در پيمودن اين مسير بستگي دارد. همانگونه كه يك نقشـه راه براي راننده مهارت رانندگـي نمي آورد ولي نهايتاً در رسيدن سريع تر و بهتر تاثيرگذار شمرده مي شود. اين الگو نيز كمك موثري براي درك مفاهيم اساسي موثر در حركت استراتژيك و اقدامات موثر در هر مقطع ارائه مي كند. شايد اينجا هم بايد به ماهيت علمي - هنري استراتـژي اشاره داشته باشيم و اينكــه هنر راهبـري روح اصلي كار شمرده مـي شود.
هدف از ذكر اين واقعيتها كاستن از ارزشمندي الگوي ارائه شده نيست، بلكه روشن كردن شرايطي است كه موجب به كارگيري موثرتر آن خواهد شد.

   الگوي تبديل استراتژي به عمل يك راهنماي خوب براي مديران و راهبراني است كه به دنبال ايجاد تحول و حركتهاي استراتژيك در سازمان هستند، آنچه در كنار اين الگو براي دستيابي به موفقيت لازم است راهبري مقتدر (و البته كمي هم شانس) است.

آدرس سایتهای مرجع در زمینه مدیریت

                                     آدرس سایتهای مرجع در زمینه مدیریت

   مؤسسه ICMA، در زمينه مديريت پيشرفته جوامع، کتابخانه الکترونيکي، تحقيقات، برنامه‌هاي کلان، دانشگاه‌هاي فعال در زمينه موضوع سايت، تمرينات

                                                                                                                                        http://www.icma.org

    معرفي رشته مديريت و گرايش‌هاي آن در سطح جهاني، شامل: مقالات درباره مديريت، معرفي گرايش‌هاي مختلف مديريت، خبرهاي جديد، گزارش رويدادها،

                                                                                                                   http://management.about.com

    ارائه مطالب و اخبار در زمينه مديريت و کليه گرايش‌هاي مربوطه، شامل: انواع گرايش‌ها و مديريت، مديريت فروش محصولات، مديريت استراتژي، مدير

                                                                                                       http://managers.emeraldinsight.com

    مجموعه Online اطلاعات و مطالب آموزشي درباره مديريت در آسيا خبرها، مطالب آموزشي، خبرهاي اقتصادي و...

                                                                                                                                       http://icmr.icfai.org

    در اين سايت با جامعه مديريت امريکا آشنا مي‌شويم، شامل: ...

                                                                                                              http://www.amanet.org

    اين سايت به ارائه مطالب و اطلاعات مورد نياز مديران مي‌پردازد

                                                                            http://www.media-access.com

    انجمن مديريت کانادا شامل، مباحث تخصصي مديريت، منابع اطلاعاتي و آموزشي، کتاب‌هاي مرجع، Link‌هاي مرتبط به مديريت، مطالب خبري درباره اصول مدیریت

                                                                                                           http://www.persianmanagers.com

     بررسي و معرفي و هم‌چنين ارائه راه کارهاي جديد براي 12 گرايش جهاني مديريت پرداخته مي‌شود. مديريت تغيير و برنامه‌ريزي، مديريت مالي و اقتصاد

                                                                                                                       http://www.12manage.com

    معرفي همايش ها و كنفرانسهاي برگزار شده در سراسر دنيا

                                                                                                                          http://allconferences.com

     انجمن مديريت استراليا AIM، آموزش، تمرينات، سمينارهاي برگزارشده، مطالب منتشر شده در مؤسسه، تحقيقات و مقالات، منابع و رفرنس‌هاي مورد استفاده.....

                                                                                                                             http://www.aim.com.au