چگونه استراتژي رادرعمل پياده كنيم؟

    گام دوم - تامين منابع: يكي از وجوه تمايز حركتهاي استراتژيك نسبت به تاكتيكي، گستردگي منابع درگير در آن است. پياده سازي يك استراتژي، مستلزم به كارگيري بخش عمـده اي از منابع بالفعل و بالقوه سازمان بوده و هر قدر استراتژي قوي تر و موثرتر طراحي شده باشد. اين گستردگي بيشتر و ملموس تر است. اين منابع شامل قابليتهاي مالي و غيرمالي، فيزيكي و غيرفيزيكي، فناوري، منابع انساني و حتي هيجانات و عواطف قابل مديريت است. يكي از مقدمات پياده سازي استراتژي برنامه ريزي تامين اين منابع است. دو مورد از مهمترين منابع مورد نياز، منابع مالي وانساني است.

معمولاً پياده سازي استراتژي به منابع مالي قابل توجهي نياز دارد. محدوديت منابع در سازمانها يك مفهوم هميشگي است. چنانچه پياده سازي يك استراتژي با محدوديت منابع مواجه نباشد مشخص كننده اين است كه استراتژي به اندازه كافي بلندپروازانه تدوين نشده است. چگـــــونگي تامين منابع خود مي تواند يكي از عوامل تعيين كننده در موفقيت و يا شكست استراتژي باشد. تامين منابع از طريق اخذ وام، فروش سهام و افزايش سرمايه و يا فروش دارائيهاي غيرمولد هريك در جاي خود مزيتها و معايبي را نسبت به گزينه هاي ديگر دارا هستند. انتخاب گزينه صحيح براي تامين منابع مالي امري مهم است و در بهره وري استراتژي تاثير مي گذارد.

    در پياده سازي استراتژي، بهره وري يك مسئله اساسي است: همواره در تصميم گيريها بايد سوال كرد آيا اين اقدام نمي تواند با صرف ميزان كمتري از منابع انجام پذيرد؟ چنانچه تامين برخي از منابع با عدم قطعيت همراه باشد اين امر بايد قبل از مرحله پياده سازي مورد ملاحظه قرار گرفته و اقدامات لازم در جهت كاهش ريسك به ميزان قابل قبول انجام گيرد، در غيراين صورت سازمان ممكن است در كشاكش پياده سازي استراتژي با غافل گيري مواجه گردد.

منابع انساني نيز از مهمترين عوامل تعيين كننده موفقيت در پياده سازي استراتژي است. اين امر شامل مديران، كارشناسان و ساير افراد كليدي در اين مرحله است. براي پياده كردن يك استراتژي بايد ساختار منابع انساني متناسب با اهداف و شرايط اصلاح شود و بدين ترتيب ديدگاهها، مهارتها و تخصصهاي لازم فراهم گردد. با آدمهاي كوچك نمي توان كارهاي بزرگ انجام داد. پياده سازي استراتژي به قابليتهاي انساني مناسب خود نياز دارد و در صورت تامين نشدن اين مهم، موفقيت امــــكان پذير نخواهد بود.

تامين منابع به تنهايي كافي نيست بلكه اين منابع بايد در راستاي اهداف استراتژيك بسيج شوند و به نحو مطلوبي بر روي اقدامات كليدي و داراي اولويت تمركز يابند. اين دو امر مهم در گامهاي سوم و چهارم تشريح مي گردد.

    گام سوم - سياستگذاري و معيارسازي: سياستها چهارچوبهاي منطقي اي هستند كه چگونگي تصميم گيريها را معين مي كنند. سازمان در فقدان سياستهاي مناسب، از دستيابي به مجموعه تصميمات هماهنگ در سطح سازمان و در طول زمان محروم خواهد ماند. سياستها از مهمترين عوامل ايجاد سازگاري و هم افزايي در سازمان هستند. پياده سازي يك استراتژي مستلزم پشتيباني سياستهاي سازماني است و براي تحقق اين امر، قبل از تلاش براي اجراي استراتژي جديد بايد سياستهاي متناسب با آن را در سازمان مستقر ساخت. يك استراتژي نوآورانه و خلاقيت محور بايد با سياستهايي همراه گردد كه ديگرانديشي و پذيرش ريسك (نوآوري) را تشويق مي كند. همچنان كه استراتـــژي هاي رهبري هزينه، بايد با مجموعه اي از سياستهاي اقتصادي و هزينه زدا پشتيباني شود.

از ديگر مقدمات مفيد در هدف گذاريهاي كمي براساس، صورتهاي مالي پيش بيني شده است. در اين اقدام با پيش بيني تاثير استراتژي برروي ارقام مربوط به فروش، هزينه و سود، ترازنامه و صورتحساب سود و زيان سالهاي پس از پياده سازي استراتژي به صورت اجمالي و كلي برآورد و تنظيم مي گردد. برآورد و تنظيم (اجمالي) صورت جريانات نقدي (منابع و مصارف) براي 3 تا 5 سال آينده نيز يك اقدام موثر است كه ابعاد مهمي از نياز به نقدينگي در طول پياده سازي استراتـــــژي را مشخص مي سازد. اينگونه اقدامات براي تبيين و آگاهي از شرايط مرحله پياده سازي مفيد است و در بسياري از موارد از بروز غافلگيريها پيشگيري مي كنند. بدينگونه ريسك مرحله پياده سازي استراتژي كاهش خواهد يافت. صورتهاي مالي پيش بيني شده نه تنها در بهينه سازي اقدامات موثر است (سناريوسازي)، بلكه مـولد مجموعه اي از معيارها براي سنجش اثربخشي استراتژي در عمل و تحليل و اصلاح انحراف از معيار خواهد بود.

   گام چهارم - انگيـــزش و بسيج سازمان: در پياده سازي استراتژي نهايتاً تحقق همه سياستها و اجراي همه برنامه ها به انسان باز مي گردد، جايي كه مسائل گوناگون و پيچيده اي نهفته است. انسان برمبناي انگيزه هاي فردي حركت مي كند و چنانچه اين انگيزه ها در راستاي اهداف استراتژي مورد نظر هدايت نگردد كار با دشواريهاي زيادي همراه خواهد بود. در اين بخش از كار، بيش از آنكه مفاهيم و الگوهاي مديريتي كارساز باشد، اصول و الگوهاي راهبري موثر است. استراتژي بدون در اختيارگرفتن و بسيج همه توانمنديهاي سازمان (منابع، فرآيندها، امكانات و...) قادر به پياده شدن نيست و براي اين امر بايد قبل از اقدام، مقدمات لازم فراهم گردد. يك عامل اساسي و بازدارنده، از اين واقعيت ناشي مي شود كه در يك سازمان همه توانمنديها در رابطه باايجاد و تقويت وضعيت فعلي سازماندهي شده اند و به كارگيري آنها براي تغيير (نفي وضوع موجود)، يك چرخش اساسي در رويكردهــــــا، جهت گيريها و حتي ارزشهاي سازماني است. كساني كه از نزديك شاهد اين شرايط بوده اند مي دانند كه اين چرخش چه كار پيچيده و دشواري است. يكي از دشواريها اين است كه، توانمندترين افراد، اصلي ترين فرآيندها و ارزشمندترين قابليتها معمولاً بر حفظ وضع موجود ايستايي مي كنند (اينرسي سازماني) و راهبر تحول را در شرايط دشوار تصميم گيري براي تثبيت اين مواضع و پذيرش مقاومت و يا صرف نظر كردن و جايگزيني آنها قرار مي دهد.

اين كار مي تواند با تحليل وضع موجود آغاز گردد. يك ابزار مفيد و قابل توصيه براي اين امر »تحليل عرصه نيروها(FORCE FIELD ANALYSIS) است. اين روش براي اولين بار توسط كرت لوين(K. LEWIN) عرضه شد كه روانشناسي برجسته و متفكر صاحب نظر مباحث اجتماعي بود. فلسفه زيربنايي تحليل عرصه نيروها براين واقعيت استوار است كه وضعيت يك سازمان در يك شرايط مشخص (وضعيت قبل از پياده سازي استراتژي) حاصل به تعادل رسيدن نيروهاي موثر است و براي تغيير شرايط (وضعيت پس از حركت استراتژيك) بايد اين نيروها در راستاي موردنظر تغيير يابد. لوين براي تبيين اين وضعيت يك روش تصويري ارائه كـرد (نمودار 3) كه بر مبناي آن نيروهاي بازدارنده و نيروهاي پيش برنده به وجود آورنده سطح تعادل ترسيم مي گردد.

    در اين نمودار هر مولفه(FX) نماينده يك عامل دروني و يا محيطي سازمان است كه برحسب ميزان تاثيرگذاري با طول متفاوتي نمايش داده مي شود. وضعيت تغييرپذيري ناحيه اي است كه در آن نيروها پيش برنده به نحو موثري بر نيروهاي بازدارنده غلبه يابند (C)و در غير اين صورت وضعيت در حالت موجود ثابت خواهد ماند(S)، (3) . براي انجام اين تحليل در سازمان 9 گام پيشنهاد شده است:
     وضعيت موجود را تبيين كنيد و ويژگيهاي آن را مشخص سازيد؛
     وضعيت مطلوب را تبيين كنيد؛
     مشخص سازيد چنانچه هيچ اقدامي انجام نشود (استراتژي پياده نشود) وضعيت موجود به كجا خواهد رسيد؟
     نيروهايي كه براي پيشبرد سازمان در راستاي وضعيت مطلوب موثر را فهرست كنيد؛
     نيروهايي كه در مقابل حركت سازمان مقاومت خواهند كرد را مشخص سازيد؛
    شدت نيروهاي پيش برنده و بازدارنده را برآورد كنيد و به آنها يك كميت يا واژه وصفي نسبت دهيد؛
     با نمايش نيروها به صورت يك بردار بر روي نمودار، نقشه وضعيت موجود را به تصوير بكشيد؛
  نيروهاي تصويرشده را تك تك مورد بحث و مطالعه قرار دهيد: آيا اين نيرو واقعاً وجود دارد؟ آيا قابل تغيير است؟ نيروهاي اساسي كدامها هستند؟
   ايجاد زمينه تغيير وضعيت را با تقويت نيروهاي پيش برنده و يا تضعيف و حذف نيروهاي بازدارنده برنامه ريزي كنيد.
بدون ايجاد اين زمينه، پياده سازي استراتژي با مخاطرات و ريسك زيادي همراه خواهد بود. جان كاتر(J.P.KOTTER) استاد دانشگاه هاروارد و يكي از برجسته ترين محققان در زمينه رهبري تحول است. وي انجام حركتهاي تحول آفرين در سازمان را در گرو مشـــــاركت حداقل 20 درصد از كاركنان، 75 درصد از مــــديران و همه مديران ارشد مي داند(5). ايجاد يك تيم هم جهت و مقتدر براي رهبري حركت استراتژيك يكي از مقدمات ضروري قبل از پياده سازي است. اين تيم بايد قبل از هرچيز در مورد ضرورت يك حركت استراتژيك و چشم انداز اين حركت (راستاي حركت) اتفاق نظر داشته باشند و در طول زمان با يك روند توسعه اي به شبكه اي از افراد هم جهت و پرانگيزه حداقل در سطح 10 تا 20 درصد كاركنان تبديل شود. تيم اوليه راهبري بايد از جايگاه قدرتمند، مهارتها و توانمنديهاي مكمل براي انجام كار و اعتبار فردي و حرفه اي براي راهبري كار برخوردار باشند. بايد توجه داشت كه مهارت رهبري از مهارت مديريتيمتفاوت است و به توانمندي انسان در خلق چشم انداز جذاب، همسوكردن افراد در راستاي چشم انداز و ايجاد انگيزه براي حركت باز مي گردد.

   يكي از موانع ايجاد انگيزه براي حركت، رضايت از وضع موجود است. مديراني كه به دليل اهداف كوتاه، فقدان معيارهاي سنجش بامعنا، موفقيتهاي گذشته و... از وضع موجود رضايت دارند خيلي دشوار آماده انجام يك حركت، استراتژيك خواهند شد. در چنين شرايطي انجام يك مرحله مقدماتي براي رفع اين بيماري و زنده كردن مجدد احساس ضرورت به حركت يك پيش نياز اساسي است.

   ابهام و يا فهم نادرست چشم انداز و استراتژي نيز يك عامل بازدارنده در مقابل پيـاده سازي استراتژي است. اين ابهام بيش از مكاتبات و سخنرانيها از رفتار متناقض مديران و راهبران ايجاد مي شود. پياده سازي استراتژي مستلزم برقراري ارتباط بين مديران و ساير كاركنان است و اين ارتباط بيش از كلام و گفتار از كردار و رفتار عملي تاثير مي پذيرد. مديران و راهبران بايد بيش از هرچيز با رفتـــار و تصميم گيريهاي خود، ارزشهاي مرتبط با اين حركت را نهادينه كنند.

      گام پنجم - اصلاحات ساختاري: يكي از اشتباهات متعارف در پياده سازي استراتژي اين تصور است كه ساختار موجود و مديراني كه با سازوكار گذشته به كار مشغولند مي توانند استراتژي جديد را پياده كنند. در حالي كه اجراي استراتژي اغلب به ساختار و سازوكارهاي متفاوتي نياز دارد. سازماندهي جديد امكانات و قابليتهاي سازمان در قالب ساختارهاي مناسبي از فرايندها و سيستم ها، تشكيلات، فناوري و شيوه مديريت يك عامل اساسي در پياده سازي استــــراتژي به شمار مي آيد. هريك از عوامل يادشده بايد با استراتژي جديد سازگار باشند و در غير اين صورت لازم است در راستاي استراتژي تغيير كنند.

   يكي از ضرورتهاي تغيير استراتژيك وجود كانالهاي ارتباطي كارا و اثربخش است. در شرايط تغييرات استراتژيك، معمولاً كانالهاي موجود سازمان توان و كشش لازم براي ايجاد ارتباط و تبادل پيامهاي مورد نياز را ندارند. ضعف در سيستم ارتباطي سبب مي شود كه پيام راهبران تغيير به خوبي به افراد سازمان منتقل نشود و همچنين راهبـــران نيز در جريان دغدغه هاي متقابل افراد قرار نگيرند. از عوارض سيستم ارتباطي ضعيف در پياده سازي استراتژي مي توان به ايجاد جو ناامني و اضطراب در بين افراد، ايجاد مقاومت در برابر تغيير و فضايي آكنده از بي اعتمــــادي و شايعه پراكني اشاره كرد. برخي از مديران، كانال ارتباطي خود را محدود به وسائل ارتباط رسمي مانند صدور بخشنامه، اطلاعيه در تابلوي اعلانات، درج خبر در بولتن داخلي سازمان و اطلاع رساني در جلسات منظم مديــــــران مي سازند، در حالي كه اين كانال ها ظرفيت كافي براي برقراري ارتباطات لازم و بسيج نيروها را ندارند. برگزاري جلسات در سطحي گسترده، برپايي همايشها، ايجاد فرصتهايي كه مشاركت و همفكري افراد را جلب كند و استفاده از مناسبت هاي سازماني براي طرح مباحث مرتبط، از ديگر كانال هايي هستند كه مي توانند براي ايجاد تعامل و ايجاد ارتباط موثر بين راهبران با كاركنان مورد استفاده قرار گيرند.

   در اينجا پاسخ به سوال رايجي كه در ذهن بسياري از مديران (شركتهاي بزرگ) وجود دارد مشخص مي گردد: چرا علي رغم تلاشهايي كه براي برنامه ريزي استراتژيك انجام شده، در عمل قادر به پياده كردن استراتژي خود نيستيم؟ زيرا برخي از سازمانها به يك يا چند دليل از دلايلي كه ذكر شد اصولاً قابليت تحول استراتژيك ندارند. تحول پذيري (از جمله تحول استراتژيك) يك سازمان از جمله مهمترين قابليتهاي آن است و در جايي كه اين قابليت وجود ندارد، تلاش براي ايجاد يك حركت استراتژيك در اغلب موارد با ناكامي و شكست مواجه خواهد شد. انجام مرحله »زمينه سازي« با فراهم كردن شرايط لازم، سازمان را براي انجام يك حركت استراتژيك توانمند مي سازد و مجموعه را آماده مرحله »حركت« مي كند.

   7 - گام ششم - تبديل استراتژي به عمل: اقدامات مرحله مقدماتي، زمينه لازم را براي حركت استراتژيك فـــراهم مي سازد، اين زمينه سازي بسيار ضروري است و در صورت عدم انجام و يا عبور سطحي و كم نتيجه از آن، گامهاي بعدي با دشواري و حتي عدم نتيجه مواجه خواهد شد. در بسياري موارد از استراتژي هاي ناموفق، غفلت از مرحله مقدماتـي به ويژه گامهـاي 1 و 4 را شاهد بــوده ايم. عبور سريع و سطحي از مرحله زمينه سازي نه تنها ممكن است بــــه عدم پياده سازي استراتژي و سياستهاي آن بينجامد بلكه در شرايط سخت تر ممكن است باايجاد يك حافظه منفي در سازمان، فرصت حركتهاي استراتژيك آينده نيز سلب شود.

8 روش برای القاء مثبت گرايي

   وزير امور خارجه پيشين آمريكا، كلين پاول، در گفته های خود اظهار می دارد: "خوش بینی مداوم یکی از ضروریات زندگی است." این یکی از 13 اصلی است که او در کتاب خود با نام "سفر آمریکایی من" آورده است.

  همه می دانیم که از طریق مثبت گرایی به راحتی می توانیم به سمت موفقیت سوق پیدا کنیم، اما آیا شما یک حس مثبت دائمی را نسبت به فضای بیرون از خود به نمایش می گذارید؟

  در این قسمت نکاتی را به شما آموزش می دهیم که با به کارگیری آنها به راحتی بتوانید انرژی مثبت خود را به دیگران نیز انتقال دهید.

   1- سلام و احوالپرسی با همکاران
 شاید به نظرتان سلام و احوالپرسی با همقطاران یک امر بدیهی باشد، اما آنقدرها هم که شما تصور می کنید پیش پا افتاده نیست. این کار چند لحظه بیشتر وقت شما را نمی گیرد اما در عوض باعث می شود که در نظر دوستان و همکارانتان فرد خوش مشرب، جالب، و به یادماندنی جلوه کنید.

  من در طول زندگی شغلی خود هم شغل های تمام وقت داشتم و هم به عنوان مشاور برای شرکتهای بسیاری در شهرهای بزرگ و مختلفی فعالیت داشتم. خیلی از افراد را میدیدم که با سر پایین و چهره ترشرویی رفت و آمد می کردند. یادم می آید یک بار برای شرکتی مشاوره می کردم. مدیر امور مالی هر روز صبح که می آمد مستقیم به سمت دفتر خود می رفت و حتی یک لحظه هم توقف نمی کرد که به افرادی که بر سر راهش قرار دارند نیم نگاهی بیندازد. حتما تا به اینجا خودتان متوجه شده اید که او یکی از افرادی بود که هیچ کس به او علاقه ای نداشت. شاید کار او با اعداد و ارقام قابل ستایش بود اما در روابط خود با مردم یک فاجعه بود.

   2- لبخند
 این کار هم شاید بدیهی باشد اما افراد بسیار کمی هستند که در زمینه شغلی این کار را انجام می دهند. زمانی که مشغول صحبت کردن با کارکنان هستید و یا در حال سخنرانی می باشید اجازه دهید هر چند وقت یکبار لبخندی بر روی لبانتان بنشیند. آنقدرها هم که فکر می کنید کار دشواری نیست. با مشاهده یک لبخند گرم هر کسی احساس بهتری هم نسبت به خود و هم نسبت به شما پیدا می کند.

  به عنوان مربی ارتباطات من مدیران و کارفرمایانی را دیدم که به صورت خود یک ماسک می زنند و زمانی که در حال صحبت کردن با خدمه، کارکنان و همکارانشان هستند به سختی چهره هایشان تغییر می کند. اما موفق ترین مدیران کسانی هستند که اعتماد به نفس کامل داشته، از زندگی خود لذت ببرند و از اینکه در زمان مناسب لبخند ملیحی بر لبان خود آورند هیچ ترسی به دل راه نمی دهند.

   3- تحسین و تشکر
 سعی کنید به طور روزانه از افراد تشکر کنید. کسانی که کارهایشان را دور از انتظار انجام می دهند مستحق تشکر و تمجید شما می باشند. البته اگر این کار را در حضور سایرین انجا دهید که دیگر کارتان حرف ندارد!

 ریچارد برنشن، مدیر یک موسسه اقتصادی که به دلیل شور و اشتیاق زیادش در کار مـعـروف شـده بـود در طـی مصاحبه خود با مجله "ثبت شرکت ها" به خبرنگار گفته بود "تعریف کردن از دیگران باعث می شود آنها رشد کنند، و انتقاد باعث می شود که ریشه تمام خلاقیت ها خشک شود." اغلب افراد به این دلیل که درآمد بالاتری داشته باشند شغل های خود را ترک می کنند و اولین دلیل استعفا نیز همین مورد می باشد. اما کنار آمدن از کار فقط به خاطر مسائل مالی نیست، عده دیگری از افراد نیز هستند که به این دلیل که به اندازه کافی تایید نشده و سایرین آنها را به رسمیت نمیشناسند مجبور می شوند که شغل خود را عوض کنند. یک رءیس شرکت که جزء میلیونرها هم هست "اسکات کوک" روزی به من گفت: " مردم به چیزی فراتر از حقوق سر ماه نیاز دارند" این گفته کاملا صحت دارد. افراد پایین مقام تر می خواهند که احساس کنند کارشان مفید است و از دید سازمان و کارفرمای خود افراد ارزشمندی هستند.

   4- با همه به خوبی رفتار کنید
 سعی کنید هر روز صبح در محل کار خود یک کار زیبا و دلپسند را در مورد یکی از همکاران خود انجام دهید به ویژه آنهایی که مقام پایین تری نسبت به شما دارند. برای مثال پیام تشکری برای آبدارچی که چای و شیرینی جلسه امروز را درست کرده بفرستید.

 اگر فکر می کنید دیگران کارهای شما را زیر نظر ندارند من یک خبر برایتان دارم. مدیران، همقطاران و افراد پایین رتبه همه و همه چشم به کارهای شما دوخته اند و مرتبا در حال ارزیابی رفتار شما هستند. زمانی که سرمایه دار بزرگ "برنسن" را به یک برنامه تلویزیونی دعوت کرده بودن او صورت خود را آراسته بود و روی سر خود موی مصنوعی گذاشته بود، درست مثل اینکه قصد دارد در یک مسابقه زیبایی شرکت کند. او به شدت بر روی این امر تاکید می کرد و اظهار می داشت که از این طریق می توان تشخیص داد که افراد با اطرافیان خود چگونه برخورد می کنند و برای آنها در چه حد ارزش قائل هستند.

   5- خونسردی خود را حفظ کنید
 زمانی که مسائل جزئی بر وفق مراد شما پیش نرفت نباید به سرعت از کوره در روید و بگذارید چنین مواردی خونسردی شما را از بین ببرند. از یک زبان مثبت و خوش بینانه در گفته های خود استفاده کنید و حرکات بدن خود را کنترل کنید. به عبارت دیگر با سرعت به سمت جلو و عقب راه نروید و انگشتان و دستان خود را به هم نفشارید. محکم و استوار باشید و با قاطعیت صحبت کنید!

 من روزی این شانس را پیدا کردم که با یکی از قهرمانان واقعی ارتش، مردی که شخصیتی شبیه به آنچه در فیلم های سینایی می بینید داشت. فرمانده ارشد "مت اورسمن" گفت که رهبران و فرماندهان باید در یک جو مملو از اعتماد به نفس زندگی کنند. یک رهبر بدون توجه به اتفاقاتی که در اطراف او در حال رخ دادن است،   باید محکم و استوار " مثل یک کوه" بر سر جای خود بایستد. او می گوید حتی اگر راه حل مشکلی در همان لحظه به ذهنتان نمی رسد باز هم باید خونسردی خود را حفظ کنید و به دیگران القا کنید که همیشه کنترل تمام امور را به دست خود دارید. در چنین شرایطی آن جو اعتمادی که قبلا در مورد آن با شما صحبت کردیم به حقیقت میپیوندد. زمانی که در شرایط فشار خوش بین باشید می توانید تاثیر بی نهایت مثبتی را در ذهن دیگران از خود بر جای بگذارید. در جریان 11 سپتامبر، شهردار نیویورک "رادولف گالیانی" به عنوان یکی از افرادی که تسلط کاملی بر نفس خود دارد شناخته شد. او آنچنان تاثیری بر روی مردم گذاشت که تا به حال هیچ کجا دیده نشده بود. یکی از افرادی که تحت تاثیر شدید او قرار گرفته بود " اپرا وینفری" بود. اپرا در مورد او اینچنین می نویسد: "در روزهایی که برای همه سخت بود، او آنچنان اعتماد به نفسی داشت و آنچنان محکم و پر صلابت به خانواده های بازمندگان قوت قلب می داد که مردم به او لقب شهردار آمریکا دادند."

   6-  e-mailهای خود را شخصی (personalized) كنيد
  زمانی که شما برای کسی نامه الکترونیکی می فرستید هیچ کس نمی تواند ظاهر و یا حرکات شما را ببیند، به همین دلیل به راحتی می تواند شما را یک فرد رک، متکبر و خودخواه تصور کند. به همین دلیل چند ثانیه بیشتر وقت بگذارید و نامه های را شخصی کنید.

 به این مثال توجه کنید؛ به جای اینکه بنویسید "من گزارش را تا ساعت 2 بعد از ظهر می خواهم" از این جمله استفاده کنید "مهم است که گزارش شما امروز آماده شود، اگر آنرا تا اخرین مهلت "2 بعد از ظعر" به ما تحویل دهید، ممنون خواهیم شد." آیا به نظر شما دومی بهتر نیست؟ البته شاید کمی دارای اطناب و درازگویی باشد و معمولا نامه های ادارای باید مختصر و مفید باشند. اما اگر به دقت نگاه کنیم متوجه می شویم که آنقدرها هم که فکر می کردیم طولانی نیست و گذشته از آن می توانید از این طریق ارتباط خوبی را با خدمه خود برقرار کنید.

   7- خیلی زود جلوی مشکلات را بگیرید
 خیلی سریع باید راه حل مشکلات را پیدا کنید، به ویژه آن دسته از مسائلی که باعث بروز جر و بحث و دعوا می شوند. اگر شما سرپرست بخشی هستید وظیفه سنگین تری نسبت به حل مشکلات دارید. اگر یکی از کارمندان به شما خبر داد که یک خدمه مشغول انجام امور غیر اخلاقی است حرف او را جدی بگیرید. در مورد او تحقیق و پرس و جو کنید، با شخص مورد نظر گفتگو کنید و تمام مواد را ثبت و ضبط کنید! با این کار شما به عنوان شخصی که به مشکلات اجازه رشد نمی دهد شناخته خواهید شد.

 رهبران موفق همیشه به سرعت مشکلات و موانع مختلف را بررسی کرده و در رفع آنها کوشش می کنند. به خاطر می آورم که در یک شرکت بیشتر کارمندان ایمان خود را به کارفرمای خود از دست داده بودند. پشت سر هم غیبت می کردند، همیشه در حال شایعه پراکنی بودند و با هم دست به یقه می شدند. کارفرما که مکررا از حضور در بین آنها خودداری می کرد، کنترل خود را در امور مختلف از دست داده بود و چیزی نگذاشت که هیچ فایده ای برای شرکت نداشت و پس از چندی شغل خود را از دست داد.

   8- دور هم جمع شوید
 کارمندان دوست دارند احساس کنند که شما به آنها و زندگی شخصی شان اهمیت می دهید. آنها را بعد از کار به مهمانی دعوت کنید و یا با هم به یک مسابقه بیس بال بروید. این کار خوش نیتی شما را به همکاران، خدمه و کارمندانتان ثابت می کند.

 امتحان کنید: یک مهمانی کوچک و خودمانی ترتیب دهید، به همکارانتان mail بزنید و آنها را برای نهار به اتاق کنفرانس دعوت کنید. حتما نباید یک مهمانی بزرگ بگیرید. دور هم جمع شدن های کوچک و خودمانی باعث می شود کارکنان با هم اتحاد بیشتری پیدا کنند.

   برای رسیدن به موفقیت، مثبت باشید
 بالارفتن از پله های موفقیت شغلی نیازمند کمک دیگران نیز می باشد. رهبران حرفه ای و موفق کسانی هستند که بتوانند در میان همکاران و کارمندان خود شور و اشتیاق ایجاد کنند. اگر تنها مثبت فکر کنید کافی نیست، بلکه باید مثبت زندگی کنید.

چگونه استراتژي رادرعمل پياده كنيم؟

     مقاله ای که امروز حضورتون ارائه میدم رو هیچ نشانه ای از منبعش ندارم ولی به رسم امانتداری امیدوارم نویسنده راضی باشند.به علت حجم زیاد مقاله رو  در چند قسمت در اختیارتون میزارم.

      بخش اول>>>

     مقدمه 
    همه ما به كرات شاهد استراتژي هايي بوده‌ايم كه هيچگاه پياده نشده و يا در رويارويي با موانع تحقق پيدا نكرده اند. مطالعات انجام گرفته در اين راستا مشخص ساخته كـــــه بيش از 70 درصد علت شكست استراتژي‌ها در مرحله پياده‌سازي آنها نهفته است. چرا سازمانهــا در پياده سازي استراتژي خود ناتوانند؟ دو دليل عمده در پاسخ به اين سوال اساسي وجود دارد: اول اينكه سازمانها معمولاً با قابليتهاي مديريتي اداره مي شوند. حال آنكه پياده سازي استراتژي بيش از آنكه نيازمند مديريت باشد نيازمند راهبري است. ما هيچگاه درصدد توسعه شايستگيهاي راهبري در سازمان نبوده ايم، مراكز علمي و آكادميك نيز بيش از آنكه به شكوفايي استعداد راهبري مديران متوجه باشند به توسعه قابليتهاي مديريتي آنان مي پردازند، نتيجه اين است كه در بسياري از موارد سازمانهاي ما در خلاء راهبري مناسب به سر مي برند.

   دليل دوم اين امر شكافي است كه بين لايه استراتژيك (راهبري) و لايه عملياتي (مديريتي) سازمانها وجود دارد. در بسياري از مواردي كه ما از نزديك شاهد آن بوده ايم، در حالي كه استراتژي هاي ارزشمندي بر روي كاغذ باقي مانده اند، تصميمات و برنامه هاي اجرايي بدون توجه به استراتژي ها و سياستها به اجرا گذاشته مي شود. هرچند اين دو عامل تا اندازه زيادي با هم مرتبط است ولي فقدان يك سازوكار مناسب براي تبديل استراتژي به برنامه و اهداف عملياتي و روزمره نيز يك علت اصلي در ايجاد اين شرايط به شمار مي آيد.
    بيش از 90 درصد از استراتژي ها با شكست مواجه مي شوند و از دستيابي به اهداف اساسي خود باز مي مانند (1). در بسياري از موارد علت اين امر ضعيف بودن استراتژي و ايده هاي نهفته در آن نيست. استراتژي هاي ارزشمند بي شماري در مرحله پياده سازي با مشكل و شكست روبــــــرو مي شوند. اصولاً چالشهاي اساسي مديريت استراتژيك بيش از مرحله تدوين در اجراي استراتژي ها نهفته است. اجراي استراتژي مرحله تبديل حرف به عمل است و اين امر به لحاظ گستردگي ابعاد كار و تعدد عوامل بازدارنده، از پيچيده ترين و ارزشمندترين قابليتهاي سازماني به شمار مي آيد. در فقدان چنين مهارتي، فرآيندهاي متنوع و جذاب برنامه ريزي استراتژيك در حد يك بازي فكري تنزل خواهد يافت، چرا كه استراتژي بدون پياده شدن قادر به تغيير وضع سازمان نيست.
     رشته آكادميك ديگري كه در اين زمينه كمك كننده به شمار مي آيد راهبري(LEADERSHIP) سازماني است كه هر چند اصول والگوهاي آن در پياده سازي استراتژي مفيد و موثر تلقي مي شود وليكن هيچكدام به تنهايي قادر به پاسخگويي كامل به مسائل ظريف حركتهاي استراتژيك نيستند. اين شرايط براي سياستهاي سازماني و تبديل آن به عمل نيز صادق است. شكاف موجود بين لايه سياستگذاري (راهبري) و اجرايي (مديريتي) سازمان، همواره سياستهاي ارزشمندي را بلااثر مي گذارد. وجود يك سازوكار مناسب براي پيوند لايه استراتژيك به لايه اجرايي، از ضرورتهاي اساسي بسياري از سازمانها در سطوح خرد و كلان به شمار مي آيد.